> Michaud, Jean-Paul. _Management Stratégique_. # Management stratégique - Essentiel de la vie d'un manager : tâtonnements et erreurs, parfois quelques réussites. - Bon manager : comprend ses erreurs rapidement, humble ## Fondements Derrière "management" : maison, domaine. Optique d'administration du capital. Séduire → besoin de confiance. Parité H/F importante pour complémentarité. - Les femmes ont peur d'échouer face aux hommes → travaillent plus ## Management stratégique ### Approche dynamique - Problèmes fondamentaux : gouvernement, vision prospective à long terme - Réfléchir aux priorités → savoir déléguer (avec points intermédiaires et suivi) - [[Good managers delegate tasks]] - Être flexible et agile, mais ne pas tomber dans le copinage ; besoin de distance car on est parfois forcé de prendre des décisions difficiles - Se créer une position unique et durable - Faire de gros chiffres d'affaires → bien payer les employés et investir dans des ressources - Trouver des collaborateurs qui sont compétents et veulent gagner - Toujours dire merci, importance de la courtoisie - Processus d'évolution continue - Officiers militaires meilleurs que les non-militaires en stratégie → dû à une meilleure compréhension des enjeux de société / géopolitiques - Ne pas trop travailler → prendre des moments de respiration ### Composantes - Maréchal Foch : essayé de formaliser la stratégie du siècle à venir - _Savoir_ pour comprendre, _vouloir_ pour décider, _pouvoir_ pour réaliser - Importance de la communication : se faire comprendre par les autres, si besoin en ajustant son vocabulaire. Injecter de la gentillesse ## Analyse et diagnostic stratégiques ### Audit classique - Constat des ressources disponibles par l'entreprise (passé + présent) - Mieux vaut être approximativement juste que précisément faux ### Audit stratégique - Audit classique + réflexions sur risques / opportunités + appréciation des dynamiques / volontés - Bases (qui, quoi, quand…) et dynamiques (pourquoi, avec/contre qui, risques/opportunités, après ?) ### Analyse - Classique : R&D, marketing, production… - Stratégique : externe (concurrence, _coopétition_, barrières, veille) vs interne (ressources, identité, culture, segmentation, part de marché) ### Analyse externe #### Comprendre l'environnement - Caractéristiques dominantes ? Signes fins dans le bruit global ? Changements ? Culture, politique, économique… Règlementation. - Poids de la démographie. #### Concurrence - Groupes stratégiques ; sous-ensembles concurrents partageant des caractéristiques stratégiques similaires et stables dans le temps - Premiers concurrents : ceux de mon groupe stratégique - Forces de Porter 5+1 : concurrents du secteur, entrants potentiels, clients, fournisseurs, substituts, l'État  - Cartes de visite, stylo plume. - Pour faire des affaires avec un autre pays : connaître l'histoire du pays #### Barrières - Ticket d'entrée à un secteur d'activité #### Écosystèmes d'affaires - Ex: Silicon Valley ##### Coopétition - International : faire appel à des interprètes #### Hypercompétition - Incertitudes stimulent la concurrence - Surinformation des marchés - Chrono-compétition permanente : paradigme "gros contre petit" dépassé, maintenant c'est "rapide contre lent" - Benchmarking permanent, destruction des positions installéés et avantages concurrentiels - Extension du champ de la puissance financière #### Veille concurentielle - Expression polie pour "espionnage légal" - Ne rien négliger, même la fouille des poubelles #### Sécurité - Protéger l'entreprise → pas de spontanéité avec les concurrents, préparer ce qu'on va dire et ce qu'on va _ne pas dire_ - Communication != baratin. C'est un outil qui permet beaucoup de choses, pourvu qu'on le prépare - Formule de l'ex-KGB : MICE (Money, Ideology, Coercion, Ego), film _La Firme_ avec Tom Cruise - Sources ouvertes 70%, fermées 20%, espionnage 10% - À peu près 700 espions spécialisés en France ### Analyse interne #### Ressources - "Ce qui permet de réaliser des volontés" - Tangibles et intangibles #### Métier ❗ - "Ce que nous savons bien faire, d'abord" - Danone qui revend Kronenbourg, Hachette qui revend une filiale qui publie du porno… - Accumulation de savoirs et d'expériences, vision partagée par les membres de l'entreprise, positionnellement essentiel dans le secteur - Être le meilleur dans un domaine précis #### Compétence distinctive - "Ce que nous savons faire mieux que les autres" - [[A company must find what it does better than the others]] - Accumulation et combinaison originales de savoir et d'expérience - Volvo : ticket de péage / de parking → bidule en plastique pour les ranger. Breveté ! - JCDecaux : abribus gratuits pour les communes mais ils peuvent mettre de la pub. Vraie compétence : capacité à négocier avec les communes - Nutella : négociations avec les agriculteurs turcs qui produisent les noisettes - Revendeur de montres : aseptie des montres pour que les clients n'aient pas peur des maladies de peau - Auchan : formule SBAM (Sourire, Bonjour, Au revoir, Merci); ça marche un peu au début, puis ça ne marche plus - Les employés n'osent pas sourire car leurs dents sont abîmées → accords avec mutuelles - Idem maquillage, coiffure… - 2% de parts de marché en 2 ans - Hôtel avec différentes sortes d'oreillers - Meetic : "si vous n'aimez pas vos imperfections, quelqu'un les aimera pour vous" #### Avantage concurrentiel - "Ce qui nous permet de mieux réussir" - Maîtrise des facteurs et compétences permettant de protéger et développer des positions - Avantages - Efficience, productivité - Qualité, innovation - Capacité à répondre aux attentes du marché - Capacité d'adaptation des structures / compétences - Capacité d'adoption des meilleures pratiques du secteur #### Identité de l'entreprise - "Ce qui nous singularise" - Ensemble de représentations que l'ensemble des collaborateurs forment de leur entreprise - Printemps contre Galeries Lafayette = ouest contre est - Affirmation d'une unité, d'une spéificité #### Culture de l'entreprise - "Ce qui constitue le cœur de notre patrimoine immatériel" - Accumulation de comportements acquis, de convictions, de symboles fédérateurs, de tabous ### Domaine d'activité stratégique - Ensemble des activités qui s'appuient sur le même ensemble de resources et compétences - Secteur homogène, copules marchés / produits - Qui ? Quoi ? Comment ? Contre qui ? ### Segmentation stratégique - Éviter de s'éparpiller - Ex : LVMH - DAS : champagnes, alcools, vins - Segmentation : champagnes → CSP+++ (Ruinart…) / CSP+ (Moët) - Colonne vertébrale ### Part de marché - Globale : entreprise / segment $ \mathrm{\%PDM} = \frac{\text{ventes en volume} }{\text{ventes totales toutes marques} } $ - Relative : entreprise / leader $ \mathrm{\%PDMR} = \frac{\text{PDM de l'entreprise} }{\text{PDM du leader ou concurrent principal} } $ - Positionnement par rapport aux concurrents : - Pionnier, leader, suiveur, challenger, co-leader, spécialiste… - Positionnement dans la structuration globale : - Monopole, oligopole, concurrence totale, marché ouvert / protégé / règlementé #### Approches stratégiques - Rapports étroits entre qualité relative, rentabilité et PDM - Pour gagner des PDM : recherche (brevets), qualité, marketing #### Opportunités et contraintes - Tout marché naît, vit, évolue et meurt - Se transforme en permanence, subit les évolutions de son secteur d'activité et de son environnement global → Toute PDM résulte des efforts de l'entreprise, exige des volontés de conquête et est un capital vivant et fragile ### Chaîne de valeur - Interne : R&D → conception → fabrication → commercialistaion → vente - forces de vente → relations avec distributeurs → merchandising - [[A chain is only as strong as its weakest link]] - Externe : fournissers → entreprise → distributeurs → acheteurs → consommateurs ### Effet d'expérience - Le coût unitaire total d'un produit, en annulant les effets de l'inflation, décroît de manière continue à mesure que le volumet de production cumulé de ce produit augmente - Résultat d'une volonté managériale avant tout ### Matrices de positionnement - Évolution des environnements - Volonté de maîtriser l'ensemble des activités - Maximiser la rentabilité #### Produit - Cycle de vie : conception → lancement → croissance → maturité → déclin #### Matrice du BCG  - Dead weights can be used as diversions ### Synthèse  - Forces : tirer parti des opportunités offertes - Faiblesses : à minimiser ## Choix politiques et stratégiques ### Politique - Survie : sécurité, existence, identité - Puissance : développement, croissance / conquête, profit ### Stratégie - Théorie de l'action - Réflexion avant l'action - Art : concevoir et agencer des ressources, atteindre des objectifs ### Tactique - Art du passage à l'acte - Organisation du combat - Ensemble des opérations élémentaires que la stratégie choisit et combine pour atteindre un but ### Logistique - Assurer l'exploitation des systèmes opérationnels et les flux physiques de produits et services tout au long de la chaîne de valeurs ### Démarche stratégique - Direction générale - Positions politiques de base / analyse / diagnostic - Stratégies possibles - Choisir la stratégie opportune - Mise en œuvre - Conduite de l'action - Contrôle, appréciation et mesure des performances, ajustements → Éviter le piège du "y a qu'à - faut qu'on" ## Vouloir ### Stratégies possibles - Métiers : spécialisation ou diversification ? - Développements : seul ou avec d'autres ? Ici ou ailleurs ? #### Spécialisation - Domination par les coûts : valoriser l'effet d'expérience - Différenciation - Hybride - _L'Océan bleu_ - Concentration - Innovation de rupture #### Diversification - Apprendre et s'engager dans un autre métier - Intégration verticale, diversification liée ou conglomérale ### Panorama des choix possibles - Croissance interne / externe - Partenariats et alliances - Internationalisation - Externalisation - Relocalisation - Recentrage - Désengagement ### Caractéristiques des décisions stratégiques - Souvent binaires - Concernent le long-terme - Investissements importants dans le temps ### Démarche - Se rapprocher des fondements de l'organisation - Évaluer selon 6 principes : - Cohérence - Adaptation - Supériorité partielle - Sécurité - Acceptabilité - Adhésion - Comparer la pertinence des options possibles - S'interroger sur la mise en œuvre des principales modalités dans le temps - Doubler systématiquement tous les délais - DÉCIDER - Énoncer clairement la décision à tous les opérateurs concernés ### Difficultés et pièges - Oublier le futur - Se limiter à quelques variables - Construire des hypothèses en fonction des convictions déjà acquises - Subir le poids de l'expérience - Se conformer à l'opinion générale - Ignorer les difficultés de mise en œuvre - 1=3 : une heure de préparation fait gagner 3 heures d'exécution ### Qui décide ? - Avec qui ? Contre qui ? - Négociations, compromis ? - Gestion dans le temps ? - Conséquences, opportunités, risques ? ### Engager le chagement - Comprendre l'évolution à entreprendre - Respecter les "facteurs lourds" - Diriger et gérer la mise en œuvre #### Projet d'entreprise - Créer l'appartenance → histoire commune - Donner un sens à l'activité de chacun → défi collectif - Définir les bases de l'action → règles du jeu - Développer un consensus minimum → valeurs qui guident ## Fonctions du manager-stratège - Être soi-même : le manager donne l'exemple donc doit donner une bonne image - S'informer - Anticiper - Maîtriser le temps - Négocier - Décider - "Je veux X pour telle et telle raisons" - Communiquer - Mobiliser - Déléguer - Suivre / contrôler